Meer autonomie in organisaties zowel gewenst als gevreesd
Google, Amazon en Spotify zijn allemaal voorbeelden van notoire bedrijven die op nieuwe manieren organiseren om flexibel, schaalbaar en succesvol te zijn. Maar ook meer traditionele of gevestigde organisaties, zoals banken en overheidsinstellingen, realiseren zich dat het anders kan en moet. Springest en Hutten organiseerden onlangs een rondetafelgesprek over nieuwe manieren van leren en organiseren. Hoewel meer zelfsturing in veel organisaties gewenst is, wordt het ook gevreesd, zo blijkt.
Tijdens de rondetafel schoven HR en L&D verantwoordelijken aan uit diverse sectoren, werkzaam bij organisaties als Movares, NS, Enexis, ING en Atos. Er werd gesproken over Holacracy, het agile besturingsmodel dat Springest hanteert, maar ook het model van host Hutten. Bij dit bedrijf wordt geluk centraal gesteld om tot groei en ontwikkeling te komen. In beide vernieuwende organisatiemodellen speelt autonomie een belangrijke rol. Eén van de vragen die hierover al vroeg in de bijeenkomst naar voren kwam, was: hoe voorkom je chaos als medewerkers meer vrijheid krijgen? Hoe bestuur je zelfsturing en voorkom je een staat van totale anarchie in je organisatie? Beide modellen geven een ander antwoord.
Holacracy in een notendop
Holacracy is een nieuw besturingsmodel voor organisaties, waarbij autoriteit in een organische, platte structuur in ‘cirkels’ (teams) en ‘rollen’ (verantwoordelijkheden) wordt gedistribueerd over alle medewerkers. Iedere medewerker is hierdoor ‘manager’ van zijn eigen rollen en draagt zelf de verantwoordelijkheid voor het functioneren van deze rollen.
Er is in deze structuur, anders dan vaak wordt gedacht of gespeculeerd, wel sprake van hiërarchie, maar de verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden zijn verdeeld over meer rollen. In traditionele organisaties zijn beslissingsbevoegdheden vaak impliciet vastgelegd en wordt vaak gezocht naar consensus in teams. Dit is bij Holacracy niet aan de orde. Alle verantwoordelijkheden zijn per rol expliciet vastgelegd. Hierdoor is exact duidelijk wie met welke rol waarover kan beslissen. Consensus is niet nodig. De spanning waartoe dit soms leidt, wordt niet onder stoelen of banken geveegd, maar dient als brandstof voor continue verandering binnen de organisatie. Iedereen heeft een stem die hij of zij kan gebruiken om tot verbeteringen te komen, maar die stem dient wel volgens de regels van Holacracy te worden gerezen. En dat vergt in het begin wel wat oefening.
“Leidt deze vorm van zelfsturing niet tot chaos?”
Een logische vraag van een van deelnemers aan het rondetafelgesprek. Brian Robertson, bedenker of – naar eigen zeggen – ‘ontdekker’, van het model, vergeleek Holacracy in een van zijn presentaties zelf met de manier waarop een stad zichzelf organiseert. In een stad wordt voorzien in alles wat men nodig heeft om hier prettig te kunnen leven en de voorzieningen zijn continu aan verandering onderhevig. Behoeften veranderen en dus verandert te stad mee. Sommige winkels sluiten waar nieuwe restaurants worden geopend, parken worden aangelegd, wegen worden gerepareerd, vuilnis wordt opgehaald, etc. Er is wel degelijk een stadsbestuur en die kan aansturen op bepaalde ontwikkelingen die de stad leefbaarder maken, maar het bestuur hoeft niet de totale controle over elke ontwikkeling of elk proces. Die autoriteit wordt gedistribueerd naar uitvoerende instanties, zoals de gemeentereinigingsdienst, de woningcorporaties of de politie.
Nieuwe ontwikkelingen komen voor een groot deel vanuit de stadsbevolking zelf, omdat zij zelf het beste weten wat zij nodig hebben en zij zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen leefomgeving. Zolang maar duidelijk is waarover men kan beslissen en waarvoor men bij wie moet aankloppen om iets gedaan te krijgen. Zo kun je de organisatie die volgens Holacracy werkt ook beschouwen. Purpose-driven organiseren wordt het ook wel genoemd, want het is essentieel voor dit systeem om duidelijkheid te hebben over het doel van de organisatie. Waaraan moet worden gewerkt om het einddoel te bereiken? Dat moet duidelijk zijn vastgelegd en met regelmaat worden herzien. Want is er nog wel behoefte aan het doel dat wij dienen in de maatschappij of is er misschien een andere behoefte die wij als organisatie beter kunnen vervullen? Die mate van wendbaarheid wil je hebben als organisatie.
Transparantie over alles wat er binnen de organisatie gebeurt, voorkomt de chaos. Iedereen rapporteert over zijn eigen aandeel in het geheel: de activiteiten of projecten die hij of zij onderneemt vanuit zijn of haar eigen rollen.
“Is dit systeem niet bureaucratisch?”
De besturing van steden verloopt vaak erg bureaucratisch. Veel verschillende instanties, mensen of rollen willen of moeten overal hun zegje over doen. Er moet draagkracht zijn voor (grote) beslissingen en men zoekt er vaak naar consensus: vinden wij deze beslissing collectief een goed idee? Dit hoeft niet binnen een holacratie.
Het is heel duidelijk vastgelegd wie waarover beslissingsbevoegdheid heeft. Tot in detail. Dit voorkomt bureaucratie. Alle verantwoordelijkheden zijn expliciet gemaakt in rollen en ergens terug te vinden. Als iemand zijn of haar rollen niet naar behoren uitoefent, kunnen deze rollen hem of haar worden ontnomen. Als iemand een rol zelf niet langer wil activeren, kan hij of zij deze ook weer ‘droppen’. Als verantwoordelijkheden onduidelijk zijn, worden deze verduidelijkt. Als verantwoordelijkheden nog nergens zijn vastgelegd, worden deze aan bestaande rollen toegevoegd of wordt er een nieuwe rol voor aangemaakt. De hoge mate van transparantie zorgt ervoor dat processen niet bureaucratisch verlopen.
Er wordt niet om goedkeuring gevraagd of naar consensus gezocht, maar iedere rol rapporteert wel over het hoe en waarom en de voortgang van elk project. Binnen Holacracy worden spanningen ‘tensions’ genoemd, die het verschil belichamen tussen wat is en hoe dit zou moeten of kunnen zijn. Verbeterkansen dus. Door de transparantie in het systeem wordt sneller duidelijk wat er wanneer nodig is om een bepaalde spanning op te lossen. Zodoende worden veranderingen snel gerealiseerd en blijft de organisatie zich continu verbeteren.
“Hoe zit het dan met de onderstroom?”
In elke organisatie is er sprake van onderstromen. Niet uitgesproken irritaties, frustraties over bepaalde processen, onderlinge onenigheden. Hoe zit dat bij Holacracy? Hoe zit het met de onderlinge beïnvloeding buiten het systeem om?
Er werd gelijk een voorbeeld aangehaald door een van de aanwezige medewerkers van Springest bij de rondetafel. Hij benoemde een recente situatie waarbij hij door een collega was aangesproken op zijn manier van communiceren. Juist doordat alle processen en verantwoordelijkheden zo duidelijk zijn vastgelegd, werd snel duidelijk waar een bepaalde irritatie door was ontstaan. Sommige zaken zijn op te lossen middels governance – het aanmaken van nieuwe rollen of vastleggen van verantwoordelijkheden -, andere hebben nog steeds gewoon te maken met intermenselijk contact. Doordat duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is en waar iemands verantwoordelijkheid ophoudt en die van een ander begint, is dit onderscheid makkelijker te maken dan in traditionele organisaties. Zo komen oorzaken van irritaties, frustraties of onenigheden sneller aan het licht. Dit vermindert onderstromen die processen vaak negatief kunnen beïnvloeden en leiden tot ontevredenheid.
“Is dit model geschikt voor iedereen?”
Volgens veel aanwezigen deed Holacracy dusdanig complex aan, dat het (ogenschijnlijk) veel skills vereist. Vanuit Springest kunnen we het tegendeel nog niet bewijzen, omdat Springest met 25 man personeel een kleine organisatie is, met bovendien hoogopgeleide medewerkers. Als er sprake is van duidelijke niveauverschillen, betekent dit echter niet dat het systeem niet zal werken. De rollen en verantwoordelijkheden dienen bijvoorbeeld ook voor ondersteunende diensten in organisaties duidelijk te zijn. Sommige functies in de organisatie of cirkels (teams, afdelingen) zullen echter minder vaak tactical meetings (project-voortgangsbesprekingen) of governance nodig hebben.
Het krijgen van verantwoordelijkheden en het afleggen van rekenschap leidt uiteindelijk tot meer ondernemerschap. Dit zal in sommige gevallen leiden tot het nemen van meer risico’s, maar een belangrijk kenmerk van Holacracy is dat verandering moeilijker is tegen te houden dan te veroorzaken. Fouten maken mag, zo zei Ruben Timmerman ook in zijn presentatie, zolang er maar van geleerd wordt. Bijsturen kan immers altijd.
Geluk aan de basis
Bij de presentatie van Malti Gangabisoensingh van Hutten kwam een heel ander uitgangspunt voor vooruitgang en beweging in de organisatie aan bod. Geluk. De veronderstelling binnen hun organisatie is dat gelukkige medewerkers ook gezonde en productieve medewerkers zijn. Bovendien is het een mooie gedachte om als werkgever een bijdrage te kunnen leveren aan iemands geluk. Maar wat is geluk precies, vroegen de tafelgenoten onder meer. En in hoeverre is dit maakbaar voor een werkgever?
Geluk in een notendop
Seligman, een van de bekendste wetenschappers in de positieve psychologie, benoemt vijf kenmerken: positieve emotie (een goed gevoel hebben), flow (volledig opgaan in werkzaamheden), relaties (in de brede zin van het woord), betekenis (het gevoel op een positieve manier bij te dragen aan de wereld) en vaardigheid (ontwikkeling van vaardigheden motiveert). In de definitie van geluk die aangehaald werd in de presentatie van Malti, werden vooral flow en tevredenheid aangehaald als voorwaarden voor geluk. Hierin wordt van medewerkers ook eigen verantwoordelijkheid verwacht, maar de organisatie faciliteert het gesprek en biedt – binnen bepaalde kaders – mogelijkheden om de benodigde flow en tevredenheid te bereiken.
De uitkomst van de zogenaamde ‘gelukswijzer’, waarin medewerkers naar happiness-gerelateerde zaken wordt gevraagd, wordt gebruikt als aanleiding voor (ontwikkel)gesprekken. Daarnaast wordt er in het bedrijf met een zelf ontwikkelde app gewerkt, de Happy We app. Hier kunnen medewerkers of ‘samenwerkers’, zoals alle werknemers bij Hutten worden genoemd, elke dag met een smiley hun geluk aangegeven. Je kunt daar ook een korte toelichting bij geven als je wilt.
“Leidt tevredenheid niet tot stilstand en passiviteit?”
Eén van de vragen die het streven naar geluk opriep bij de aanwezige HR en L&D verantwoordelijken: als je gelukkige medewerkers hebt, hoe voorkom je dan dat je in een soort van ‘gezapige’ toestand terechtkomt, waarin niemand meer streeft naar verdere ontwikkeling? Malti benoemde verschillende elementen in hun HR-strategie die dit voorkomen. Zo haalde zij bijvoorbeeld aan dat er ingezet wordt op ‘amplitief leiderschap’. Dit wil zeggen dat Hutten er alles aan doet om samenwerkers, opdrachtgevers, leveranciers en de maatschappij in zijn of haar kracht te zetten. Dit lukt alleen als je buitengewoon geïnteresseerd bent in de ander, kwetsbaar kunt zijn en bondgenoot wil zijn in zijn of haar weg naar geluk. Wanneer iemand zich met jou, Hutten, kan identificeren en jij kunt bijdragen aan het geluk, zullen ze het je gaan gunnen. Dit motiveert ook om vaardigheden verder te ontwikkelen. Er wordt sterk ingezet op vertrouwen en verbinden. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat betrokken medewerkers graag hun steentje bijdragen en vanuit hun gevoel van verbondenheid hun beste been voor willen zetten.
“Hoe zorg je voor een basis van vertrouwen en verbinding?”
Vertrouwen en verbinding leek volgens de tafelgenoten ook geen gemakkelijk streven als werkgever. Als je het gaat hebben over geluk, raakt dat namelijk ook aan privé-aangelegenheden. Willen medewerkers dit wel delen met hun werkgever? En in hoeverre kun je hen bijstaan als zij besluiten om bijvoorbeeld onvrede over fysieke of financiële gezondheid te delen?
Volgens Malti ontstaat vertrouwen ook als er niet direct oplossingen vanuit de werkgever kunnen worden geboden. Door wel ruimte voor de problemen te bieden en begrip te tonen bijvoorbeeld. Het moet zin hebben om iets te delen; tot iets positiefs leiden. Ook werd de aandacht voor de sharing community binnen de hele organisatie aangehaald. Medewerkers kunnen bij elkaar terecht via hun eigen Mijn Hutten-portal, ook voor persoonlijke zaken. Als zij iets concreets als een zaag willen lenen voor thuis, maar ook als er iets in de persoonlijke sfeer gebeurt. Zo hebben de samenwerkers van Hutten een keer geld ingezameld met elkaar om ervoor te zorgen dat een collega naar de begrafenis van haar onverwachts overleden zus in Afrika kon gaan. Dat is een hele bijzondere uiting van medeleven, maar ook van verbinding. Hutten faciliteert met de middelen om dit te kunnen organiseren of regelen, maar medewerkers ondernemen dit volledig op eigen initiatief.
“Hoe ga je om met niveauverschillen bij het meten van geluk?”
Een ander vraagteken die werd geplaatst bij de HR-strategie van geluk had wederom te maken met niveauverschillen in organisaties. Ook nu werd verondersteld dat deze verschillen het implementeren van het model lastiger kunnen maken, omdat niet iedereen vanuit zijn eigen sociaal-culturele omgeving zich misschien prettig voelt bij het kenbaar maken van bepaalde geluk-beperkende factoren. Als iemand schulden heeft bijvoorbeeld, of een anderszins moeilijke thuissituatie. Hoe ga je daar dan mee om?
Als het aan Hutten ligt zouden zij ook hier graag een rol spelen om voor meer geluk te zorgen. Door advies van de eigen financiële afdeling mogelijk te maken bijvoorbeeld. Alles wat een mens bezighoudt, zowel in positieve als negatieve zin, brengt hij of zij uiteraard gedeeltelijk mee naar de werkvloer. En vanuit dit oogpunt bekeken, is het misschien zelfs vreemd om geen aandacht te besteden aan de fysieke en psychische gezondheid van al je werknemers en op zoek te gaan naar ieders geluk.
Het nieuwe organiseren en leren is vooral dóen
De besproken nieuwe manieren van organiseren leidden tot kritische vragen en interessante discussies. Voor beide modellen geldt dat fouten maken in elk geval mag. In het ene model vooral als voorwaarde om tot verbetering te komen, in het andere voornamelijk als voorwaarde voor vertrouwen. In beide gevallen leiden de systemen in elk geval door meer eigen verantwoordelijkheid en mogelijkheden tot zelfsturing tot grote betrokkenheid bij de organisatie.
Welke manier van zelfsturing werkt voor hen, proberen veel HR professionals en werkgevers op dit moment te achterhalen. Er werd gesproken over verschillende manieren waarop ook de grotere, gevestigde organisaties al experimenteren met nieuwe manieren van organiseren en leren. Rest alleen nog de belangrijke vraag: welke rol speelt HR in nieuwe vormen van organiseren? Als de HR-afdeling een meer faciliterende rol krijgt, zijn HR en HRD dan grotendeels in te richten met de juiste tools en systemen? En ten slotte: is de angst voor verandering in dat geval misschien angst voor verlies van eigen of andermans positie of een verlies van arbeidsplaatsen?
We faciliteren deze discussie graag verder in de LinkedIn groep van Springest, HRD Nu.
