2 niveaus en 2 modellen voor het meten van opleidingsresultaat
Meten is weten. Maar hoe bereken je de ROI van Learning & Development? En hoe toon je als opleidingsverantwoordelijke aan dat jouw budget verantwoord wordt besteedt? Het is een uitdaging voor veel HR- en L&D-afdelingen, maar volgens Springest geen onoverkomelijke.
Daarom schetsen we hier een paar opties om tot een goede ROI-berekening te komen voor jouw investeringen in leren – of op zijn minst tot een heldere business case.
Waarom het standaard ROI-model voor leren niet volstaat
Return on investment (ROI) = (Verwachte) opbrengst / Investering (kosten) × 100%. Maar hoe pas je dit model toe op Learning & Development?
De kosten van bijscholing of omscholing zijn in de meeste gevallen nog niet zo moeilijk te berekenen. Denk hierbij aan de netto investering in opleidingen en cursussen, investeringen in de ontwikkeling van leerprogramma’s, tools en platforms en de kosten om leren te faciliteren. Zelfs de kosten van gemiste productieve werkuren kunnen meestal nog eenvoudig worden gecalculeerd.
Maar wat is nu precies het (verwachte) resultaat van opleiding en ontwikkeling in concrete bedragen? Hoeveel meer wordt er precies verdiend doordat een medewerker beter geschoold is? En zouden die extra verdiensten er anders niet ook zijn geweest?
“If learning has value, show the value. Otherwise it will be costs and costs will be cut.”
– ROI Institute
Het meetbare resultaat van leren in een organisatie
Hoewel het verschil tussen “leren” en “niet leren” lastig te meten is, is het minder ingewikkeld om de learning curve van individuele medewerkers te monitoren. Je kunt bijhouden in hoeverre zij beter worden in hun functie, doorstromen naar nieuwe functies of uitstromen als de tijd daarvoor rijp is.
Kwalitatief kun je dit meten met evaluatieformulieren en beoordelingsgesprekken, maar ook resultaatmetingen zoals productiviteit, klanttevredenheid en omzet zijn meetbaar. Wat je daarom nodig hebt, zijn heldere doelen voor elk leertraject – en een overzichtelijk systeem om leerinput (zoals de investering en de gekozen leerproducten) en leeroutput (zoals evaluaties en vervolgstappen) te documenteren.
Maar wanneer is opleiden geslaagd?
Het opleiden binnen een organisatie is pas geslaagd als het doel van het leren is bereikt. Dit kan het toepassen van een nieuwe vaardigheid zijn of simpelweg het opdoen van meer energie, concentratievermogen of motivatie.
Wat een medewerker na een opleiding kán, is niet het voornaamste. Het gaat erom wat hij of zij er vervolgens op de werkvloer mee dóet.
Wat het doel ook is, je kunt het vrijwel altijd in bepaald gewenst gedrag formuleren. Leert een medewerker in de industrie bijvoorbeeld omgaan met een bepaalde machine, dan is het gewenste gedrag dat hij of zij deze veilig en correct bedient. Leert een medewerker in de klantenservice omgaan met weerstand, dient dit te leiden tot betere communicatie met (ontevreden) klanten en een hogere klanttevredenheid.
Bij verplicht leren vanwege wet- of regelgeving zal certificering ook een belangrijke doelstelling zijn. Maar slagen voor een toets of examen zegt vooral iets over de retentie van de leerstof. Het zegt nog niets over het effect op de productiviteit van de werknemer, de veiligheid op de werkvloer en/of het bedrijfsresultaat.
Daarom geldt in alle gevallen van leren dat het geleerde pas echt toegevoegde waarde heeft als het ook daadwerkelijk wordt toegepast tijdens het werk. Wat een medewerker na een opleiding kán, is niet het voornaamste. Het gaat erom wat hij of zij er vervolgens op de werkvloer mee dóet.
Je kunt het rendement van opleidingen dus op twee niveaus meten:
- Kan de medewerker na de opleiding/cursus/leeractiviteit het gewenste gedrag vertonen?
- Levert dit nieuwe gedrag de organisatie het gewenste resultaat op?
Om dit in organisaties te kunnen meten, ontwikkelde professor Donald Kirkpatrick in de zestiger jaren een trainingsevaluatiemodel. Zijn “Four Levels of Learning Evaluation” werd de populairste vorm van trainingsevaluatie in de jaren 70 en 80. Het wordt nog steeds veel gebruikt.
In plaats van op de ROI, focust Kirkpatrick echter op de ROE; de Return on Expectation. Jack Philip, grondlegger van de Internationale ROI Methodology, bouwde dit model vervolgens verder uit om ook de ROI te kunnen berekenen. We vatten beide modellen hieronder samen.
Don Kirkpatrick’s trainingsevaluatiemodel
Het leerevaluatiemodel van Don Kirkpatrick biedt organisaties een effectieve vierstappenstrategie voor het evalueren van leeractiviteiten. De vier niveaus van dit model zijn (1) reactie, (2) leren, (3) gedrag en (4) resultaten.
Deze niveaus werken als volgt:
Niveau 1: Reactie
Wat is/was de reactie van de deelnemers op de leeractiviteit? Hiermee kun je peilen of de voorwaarden om te leren aanwezig waren.
Niveau 2: Leren
Op niveau 2 peil je vervolgens wat de deelnemers hebben opgestoken van de training. Hiervoor kun je een korte quiz of praktische test gebruiken.
Niveau 3: Gedrag
In de derde fase probeer je aan de hand van verschillende beoordelingsmethoden te toetsen of de cursisten het geleerde ook in de praktijk hebben gebracht.
Niveau 4: Resultaten
Ten slotte evalueer je of de training voldeed aan de verwachtingen van de deelnemers. Zodoende bepaal je dus het rendement op de verwachtingen: de ROE (Return on Expectations).
Met het model van Kirkpatrick krijg je dus inzicht in de waarde van opleidingsactiviteiten, maar is de ROI nog niet berekend. Jack Philip voegde daarom een vijfde evaluatieniveau toe.
Jack Philip’s ROI-model voor leren
De bovenstaande piramide is ontwikkeld door Jack Philip. Zoals je ziet bestaat deze piramide uit twee onderdelen: de ROI van leren en de ROI van presteren.
De ROI van leren is het letterlijke leerrendement. Net als bij niveau 2 en 3 van het model van Kirkpatrick, meet je hier dus wat deelnemers daadwerkelijk hebben geleerd. De ROI van presteren toont vervolgens aan wat het geleerde concreet heeft bijgedragen aan het bedrijfsresultaat en de organisatiedoelen. In dit onderdeel van het model maak je inzichtelijk hoe de training zich terugbetaalt aan de organisatie.
5 niveaus van impact meten
Philips onderscheidt 5 niveaus om de ROI van leren en presteren in kaart te brengen: (1) leertevredenheid, (2) geleerde kennis en vaardigheden, (3) toepassing in de praktijk, (4) resultaat en (5) ROI.
Niveau 1: Leertevredenheid
Net als bij niveau 1 in Kirkpatrick’s model, kijk je bij dit onderdeel naar de reactie van deelnemers op het programma, de trainer, de locatie, enzovoorts. De meest gangbare manier om dit te meten, is met een (online) vragenlijst na de training. Met de juiste tools en systemen, zoals ons leerplatform op maat, Springest Go, kun je dit proces volledig automatiseren en alle evaluaties per leerproduct en afdeling overzichtelijk bijhouden.
Niveau 2: Geleerde kennis en vaardigheden
Op het volgende niveau meet je vervolgens hoe de training heeft bijgedragen aan het opdoen van kennis en vaardigheden of het aanleren van het gewenste gedrag. Mogelijkheden om dit te meten zijn onder andere examens of kennistoetsen en (online) simulaties.
Niveau 3: Toepassing in de praktijk
Bij niveau 3 komen we weer uit op de toetsing van het daadwerkelijk toepassen of aanwenden van de nieuwe kennis en vaardigheden in de praktijk. Dit wordt ook wel transfer naar de praktijk genoemd. In een veilige trainingsomgeving een lastig gesprek voeren, blijft namelijk iets anders dan datzelfde uitvoeren in de dagelijkse praktijk. Op dit niveau gaat het dus over de impact op presteren. Maar hoe meet je dat?
Bekende voorbeelden van meetmethoden als het gaat om presteren zijn de 180/360 graden-meting en observatie.
Bij de 180 graden-meting zorg je voor een tweede perspectief, naast dat van de medewerker zelf: de beoordeling van de leidinggevende. In een 360 graden-meting vraag je ook andere collega’s om feedback op het geleerde in de praktijk. In het ideale scenario vinden er een nulmeting en een eindmeting plaats om het verschil goed aan te tonen.
In het geval van observatie, wordt de medewerker bewust beoordeeld op het bepaalde gedrag in een daarvoor bestemde situatie op de werkvloer. Dit kan bijvoorbeeld meeluisteren zijn, in het geval van telefonische klantenservice, of observatie tijdens een meeting of salesgesprek.
Niveau 4: Resultaat
Op het vierde niveau beoordeel je of het doel van de training is behaald. Hierbij is het belangrijk om ervoor te zorgen dat deze doelen zo geformuleerd zijn, dat deze duidelijk bijdragen aan bedrijfsdoelen.
Het doel is dus niet alleen dat de nieuwe competenties ingetraind zijn, of dat deelnemers het programma met minimaal een 8 moeten beoordelen, maar bijvoorbeeld ook iets als 15% verzuimreductie in een bepaalde periode, een omzetstijging van 20%, of een stijging van de gemiddelde klantbeoordeling van een 7,5 naar een 8.
In dit geval is het belangrijk om een 0-meting uit te voeren voorafgaand aan een bepaald trainingsprogramma, een tussenmeting aan het einde van het programma en een eindmeting een jaar na het programma, om ook de effecten op middellange termijn vast te stellen.
Cruciaal en het meest ingewikkelde hierbij, is het ‘isoleren van de effecten’. Want in welke mate zijn de verbeteringen ook echt toe te wijzen zijn aan het opleidingsprogramma?
In het geval van een doelstelling als minder verzuim of meer omzet, zijn er vanzelfsprekend vele variabelen die dit beïnvloeden. De ROI Methodologie biedt echter diverse technieken om het effect van een training te isoleren, zoals het gebruik van een controlegroep, het raadplegen en vergelijken van trendlijnen, en de inschattingen van de deelnemers zelf en/of hun leidinggevenden.
Niveau 5: ROI – Return on Investment
Pas wanneer de resultaten valide geïsoleerd zijn, is het mogelijk om de opbrengst van een opleidingsprogramma in kaart te brengen. Is het verzuim bijvoorbeeld gedaald van 3,5% naar 2,5% en is dit voor 35% toerekenbaar aan het programma? Dan kun je door de kosten van ziekteverzuim te berekenen, relatief makkelijk doorrekenen wat het programma financieel heeft opgeleverd.
Voor de kosten geldt uiteraard dat je geen posten kunt overslaan om tot een goede berekening te komen. Hierbij kun je onder meer denken aan locatiekosten, de kosten voor de trainers, materiaalkosten, gemiste werktijd van de deelnemers en projectkosten.
Zijn de opbrengst en de kosten helder? Dan is de laatste stap het toepassen van de welbekende ROI-formule: netto opbrengst gedeeld door de totale kosten, maal 100.
Het documenteren van leerinput en leeroutput
Voor beide modellen en zowel het meten van de ROE als de ROI, is het dus essentieel om de leerinput en leeroutput correct te documenteren. Dit kun je op bedrijfsniveau alleen inzichtelijk krijgen als je dit op individueel niveau op orde hebt – en bij voorkeur allemaal in een enkel systeem.
Zodoende kun je ook tussentijds bijsturen wanneer een bedrijfsdoel verandert, afdelingsdoelstellingen worden bijgesteld, of de centrale focus in de hele organisatie wijzigt.
Met Springest Go en Springest Certified helpt Springest organisaties aan realtime inzicht op de eerste niveaus van beide modellen en maken we het makkelijk om elk onderdeel binnen het leerproces centraal te organiseren. Dit geldt voor de opleidingsinkoop, kwaliteitsevaluaties, het maken van leerplannen, het bijhouden van leerdoelen en het inzien van de behaalde resultaten of diploma’s. En dat zorgt voor besparingen.
Zo bespaart Stork met ons leerplatform op maat naar eigen zeggen 15 procent op alle kosten omtrent leren. Arjan de Bruijn, HR Manager bij Stork: “Met ons leerplatform zijn rapportages accurater. We weten nu wat we besteden per business unit, manager en medewerker. Hierdoor zijn we niet meer afhankelijk van leveranciersrapportages, wat natuurlijk onwenselijk is. Door de verbeterde rapportages kunnen we ook analyseren wat we op microniveau uitgeven. We hebben bijvoorbeeld nu in beeld wat we uitgeven aan leiderschapstrainingen en we zien snel wanneer een in-company training beter is, in plaats van een drietal open inschrijvingen.”