De populariteit van ‘onze size fits all’-opleidingen neemt af, terwijl de focus op continu leren toeneemt in organisaties. Hoe organiseer en faciliteer je leren om klaar te zijn voor de toekomst? Daarover gingen we tijdens het rondetafelgesprek op 18 juni met elkaar in gesprek: ‘Van Opleiden naar Leren.’
Hoewel er door de jaren heen steeds meer nieuwe leermethoden bijkomen, blijft de manier waarop mensen informatie verwerken en vaardigheden opdoen gelijk. Het gaat om oefening en herhaling. Herman van der Vlies, Senior Consultant Learning & Development bij Alliander College, werkte mee aan een uitgebreid onderzoek naar leerbehoeften en -benodigdheden in zijn organisatie en deelde zijn voornaamste bevindingen. Attention, eigenaarschap en transfer naar de werkplek blijken ‘key’ voor de effectiviteit van iedere leeractiviteit en (continu) leren vindt altijd op individueel niveau plaats.
Attention
Om te komen tot een effectief leerproces is aandacht essentieel. Onderzoek op het gebied van neuroscience heeft inmiddels allang aangetoond dat multitasken niet tot optimale resultaten leidt. Ook niet bij vrouwen, zoals weleens (al dan niet serieus) wordt beweerd. De uitkomsten uit dergelijke onderzoeken kunnen we in organisaties beter ter harte nemen: als je iets doet, doe het dan met volle aandacht. Dit is beter voor de output van elke afzonderlijke taak, maar zeker ook voor de opslag in het geheugen als het om leren gaat.
Eigenaarschap
Behalve aandacht, zo vertelde Van der Vlies, is het belangrijk dat mensen zich eigenaar voelen van de leersituatie. De traditionele leermethode, waarbij een docent zijn informatie als het ware uitstort op een passief toehorend publiek, blijkt dan ook niet de meest effectieve. Mensen dienen in hun leersituatie zelf vorm te geven aan wat zij denken te weten. Reflecteren op nieuw verworven kennis en hierover praten met de buurman is dus vele malen effectiever dan luisteren naar een ‘pratend pak’.
Transfer
Er gaat bij opleiding & ontwikkeling in organisaties steeds meer aandacht uit naar de transfer van kennis en vaardigheden naar de werkplek. In veel gevallen worden bijvoorbeeld benodigde competenties in organisaties in kaart gebracht, om vervolgens het opleidingsaanbod hierop af te stemmen. Ook wordt binnen opleidingen vaak veel aandacht besteed aan concrete cases uit de praktijk. Maar hoe meet je de transfer?
Volgens Van der Vlies in elk geval niet door te rapporteren over het aantal uren dat aan leren gespendeerd wordt in organisaties: het gaat om het eindresultaat. Niemand vraagt je dan ook hoeveel uur je hebt gestudeerd als je vertelt dat je jouw HBO-diploma hebt behaald. Wat wel interessant is te overzien, is welke activiteiten er zoal worden ontplooid en hoeveel trainingen er zijn gevolgd ten einde een bepaald resultaat te bereiken. Zolang dit uiteindelijk ook merkbaar is op de werkvloer zelf.
Individueel leren
Ongeacht de manier waarop je de leermogelijkheden aanbiedt als organisatie, kan elk leerproces uiteindelijk alleen op individueel niveau plaatsvinden. One size fits one. “Het begint met de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf. Stuur medewerkers daarom steeds individueel op pad, maar zorg dat zij hun opgedane kennis en inzichten wel met elkaar delen”, adviseerde Van der Vlies. Dit is uiteraard ook bevorderlijk voor eigenaarschap van de leersituatie.
De paternosterlift werd als voorbeeld gebruikt om de individualiteit van ‘continu leren’ toe te lichten: jij bepaalt zelf wanneer je in- en uitstapt in de leerervaring, maar de lift blijft altijd in beweging.
Een volledige ‘one size fits one’-benadering lijkt echter nog niet zo eenvoudig door te voeren in organisaties. Verschillende deelnemers van het rondetafelgesprek spraken hun eigen vrees of die van het management uit ten aanzien van ‘te veel’ zelfsturing. Want wat leren we er als organisatie van als iedereen zijn eigen opleidingen kan kiezen? Wat als de keuzes niet langer aansluiten bij de doelstellingen van bedrijf?
Alles in één omgeving
Eugenie Winkelman, werkzaam als Teamleider HR Development bij haar organisatie, vertelde hoe zij aan de slag gingen om dit gepercipieerde probleem te overbruggen: “We hadden een half gevulde boekenkast, met lang niet voor iedereen een vakje. Hierdoor moesten mensen wel elders gaan zoeken dan in ons eigen aanbod om iets te kunnen leren. Wij wilden dat er voor iedereen wel iets te vinden zou zijn.”
Daarom liet Winkelman het aanbod in een eigen academie van haar organisatie aanvullen met cursussen via Springest. De benodigde competenties koppelden zij vervolgens aan de leermogelijkheden. “Het is geen keurige boekenkast geworden, want er valt nog wat te schuiven, maar dat is ook prima. Leerbehoeften zijn veranderlijk en ervaringen met opleidingen maken dat we hier continu wat in- en uit willen kunnen halen.” Er wordt veel gezocht en geboekt in het systeem. De gratis ‘e-learning snacks’ die er ter beschikking worden gesteld aan alle medewerkers vinden ook gretig aftrek. Volgens Winkelman zelf is dit vooral te danken aan de goede vindbaarheid van alle mogelijkheden. Door alles centraal aan te bieden en goed te communiceren over leermogelijkheden worden medewerkers nieuwsgierig en daar begint het mee.
Volgens Winkelman komt het overigens zelden voor dat er ‘vreemde’ of onwenselijke opleidingskeuzes worden gemaakt door medewerkers. Als dit wel gebeurt, is dit echter zichtbaar in het systeem en vormt het aanleiding voor een gesprek. Zo kun je er direct achter komen waarom iemand iets wil leren en wat hij of zij hiermee voor ogen heeft.
Give learning power to your people
Ruben Timmerman, oprichter van Springest, benadrukte in zijn presentatie dan ook juist het belang van het vraaggestuurd organiseren van leren. ‘Give learning power to your people.’ Timmerman: “Je wilt als organisatie controle over wat er gebeurt op het gebied van leren. Maar waarom eigenlijk? Werknemers zullen in de meeste gevallen een training of opleiding uitzoeken om zichzelf te verbeteren in hun huidige functie. Als zij iets anders willen leren dan wat bijdraagt aan hun werk en daarmee aan jouw organisatie, dan heb je een heel ander probleem. En dat probleem is er niet één die je met opleiding en ontwikkeling kunt oplossen. Leren gebeurt op basis van een leervraag en die vraag kun je van bovenaf slechts in beperkte mate sturen.”
Op de hoogte blijven van onze rondetafelgesprekken en artikelen over L&D? Meld je aan voor de nieuwsbrief.
Of meer lezen over hoe je werknemers kunt motiveren en faciliteren tot leren? Vraag de gratis whitepaper aan met tips uit de praktijk.
