Talent Management is een domein binnen HR dat zich de afgelopen tien jaar sterk heeft ontwikkeld. We gaan nu een generatie werkenden tegemoet waarin het leiderschap van Talent Management meer dan tien jaar ervaring heeft. Gaandeweg komen we er steeds meer achter dat HR met de (arbeids)markt mee moet veranderen. In de Verenigde Staten zijn al meer Millennials werkzaam dan Baby Boomers. Deze generatie wil meer dan alleen gratis bier en ping pong tafels. Goed werkgeverschap betekent meer dan een employer brand met een paar kernwaarden die 1x per jaar worden getoetst. Millennials snakken naar vrijheid. Naar zelfstandigheid. Ontwikkeling gebeurt op basis van eigen initiatief. De regie? Zoveel mogelijk in hun eigen handen. Management is niet langer gericht op delegeren, maar op inspireren.
Hoe kan Talent Management hier op inspelen?
Eén van de meest voorkomende klachten over millennials is dat ze moeilijk zijn te managen. Ze zijn eigenwijs. Van kinds af aan werd op ze ingepraat dat ze speciaal zijn. Om dat ego te stimuleren hebben ze meer uitlaatkleppen dan ooit. Als het even kan, doen ze alles op hun eigen manier. Dit andere denkbeeld vereist een andere aanpak vanuit organisaties. Waarom spreken we nog van Talent Management als het grootste deel van de werkenden niet gemanaged wil worden?
Talent behouden? Faciliteer ontwikkelingsbehoeften
De eerste vraag die organisaties stellen als ze dit horen is ‘Hoe zorg ik er dan voor dat ze zich verder ontwikkelen?’ Het antwoord is zowel doodsimpel als vrij complex: als Talent Manager anno 2017 kan jij er niet voor zorgen dat ze zich verder ontwikkelen. Dat kan de Millennial alleen zelf. Deze generatie wordt gevoed door razendsnelle nieuwe (technologische) ontwikkelingen. Het goede nieuws is dat Millennials zich daardoor heel snel kunnen aanpassen. Leren kan op meer manieren dan ooit tevoren (denk bijvoorbeeld aan e-learnings), zonder afhankelijk te zijn van een leerplek. De Millennial maakt hier met gemak gebruik van. Gevoed door een drang naar voldoening hebben ze een grote drive om meer te leren. Maar dan wel in hun tempo. Op hun manier. Waar een manager de Millennial vooral moet inspireren, is de rol van een Talent Manager vooral gebaseerd op faciliteren. Om dit te ondersteunen hebben we vier onderzoeksresultaten uit het HRD Trends 2017 rapport van Springest en NIDAP uitgelicht:
- 64% van medewerkers zegt meer zelfstandig te leren,
- 73% van medewerkers neemt vaker het initiatief om te leren,
- 43% van medewerkers leert onafhankelijk van een leerplek,
- 73% van medewerkers is van mening dat doorleren altijd je eigen verantwoordelijkheid blijft.
Big Data maakt Talent Management objectief
Door technologie is het makkelijker geworden om het onzichtbare en het abstracte inzichtelijk te maken. Door de big data trend hebben zelfs de simpelste tools een rapportage functie. Deze overvloed aan data geeft veel bruikbare inzichten waar jij, als Talent Manager, op kan sturen. Je kan zien wat medewerkers leren. Deze data maakt inzichtelijk waar jouw organisatie een gebrek – of juist een overvloed – aan talent heeft. De manier waarop medewerkers zich ontwikkelen is niet langer verborgen, waardoor HRD effectiever om kan gaan met een leerbudget. Talent kan effectief worden gefaciliteerd op basis van de data uit één centraal platform. Zo kan performance management worden verbonden aan de leerbehoeften van medewerkers. Wanneer je inzichtelijk hebt wat een medewerker heeft geleerd in een specifiek gebied, kun je op een later tijdstip toetsen of dit ook voor beter functioneren in het werk heeft gezorgd.
Als we naar Charles Jennings’ 70:20:10 framework kijken, gaat het dus om meer dan alleen die ‘traditionele’ 10% inzichtelijk te maken. Het gevolg? Je maakt keuzes door data te analyseren. De Talent Manager anno 2017 is naast HR medewerker ook een soort marktonderzoeker.
Deze inzichten betekenen ook dat organisaties stelliger kunnen – en moeten – worden in hun HRD beleid. Hoe wil jij dat medewerkers zich ontwikkelen? Hoe past dit in jouw organisatie? Ben je bereid om deze medewerker te helpen ontwikkelen buiten de organisatie? Maar bovenal: Waar ligt de visie van HRD en is die verbonden aan de visie van de organisatie?
oorspronkelijk geschreven voor CHRO.nl
