Over employability, een leven lang leren en duurzame inzetbaarheid
(deel 2)

De wereld waarin we leven en werken verandert steeds sneller. En dat heeft implicaties voor HR. Hoe bereid je werknemers voor op de baan van morgen als werk steeds sneller verandert? Deel 2 van de serie over employability en duurzame inzetbaarheid (DI) naar aanleiding van het event ‘Opleiden in een nieuw jasje’.

Springest organiseerde op 5 april samen met XS2talent een kennissessie over trends en ontwikkelingen op het gebied van leren in organisaties. Aan het woord waren Piet Fortuin, voorzitter van CNV Vakmensen, Robert Boulogne, Manager P&O Beleid bij Achmea, Bruno Fabre, een van de initiatiefnemers van XS2talent, en Berber Noordzij, key accountmanager bij Springest.

In het eerste deel van deze serie blog posts kwam het perspectief op leren van de vakbond aan bod. In dit deel aandacht voor het perspectief op ontwikkeling vanuit de veranderende organisatie Achmea.

Om geschikte werknemers te blijven, zo bleek uit het verhaal van Piet Fortuin, zullen we vooral adaptief moeten zijn. Boulogne kon dit beamen voor werknemers in de financiële sector, waar robotisering bestaande functies in hoge snelheid verandert of vervangt. Bij Achmea, met 17.000 werknemers een werkgever van formaat, wordt persoonlijke ontwikkeling dan ook niet langer als vrijblijvend beschouwd, maar als integraal onderdeel van het werken en functioneren. Werkgeverschap wordt steeds minder beschermend van aard, en meer ‘empowerend’, schetste zowel Fortuin als Boulogne. En die verschuiving is duidelijk merkbaar voor HR en HRD.

Verzorgend werkgeverschap behoort tot het verleden

De snelle veranderingen in de wereld en op de werkvloer, zorgen voor een andere kijk op werk en arbeidsrelaties. Het traditionele verlangen naar stabiliteit maakt plaats voor een hang naar flexibiliteit en de verzorgende rol van de werkgever neemt af volgens Boulogne. ‘Kom bij ons werken en je bent tot aan je pensioen verzekerd van een plek en een bijbehorend lineair inkomen’, is niet langer een gangbare insteek bij het werven van nieuw personeel. Conserveren en behouden van wat is, is eens uitgangspunt uit het verleden. Verandering is de nieuwe constante.

Werkgevers hebben de afgelopen jaren gezien dat de nieuwe generatie werknemers steeds sneller van baan verandert. Contracten worden steeds flexibeler. Een aantrekkelijke werkgever is in deze tijd daarom vooral empowerend voor werknemers, met veel aandacht voor duurzame inzetbaarheid en persoonlijke ontwikkeling. En het doel daarvan overstijgt het belang van interne mobiliteit.

Duurzame inzetbaarheid is meer dan employability

Duurzame inzetbaarheid is volgens de definitie die Achmea hanteert, ‘het vermogen van medewerkers om gezond, plezierig en productief te werken binnen en buiten de huidige arbeidsorganisatie, tot aan het moment van uittreden.’ DI is dus algemener dan employability, omdat het niet uitsluitend gaat over het vermogen om een bepaalde functie te kunnen blijven bekleden of nieuw werk te kunnen krijgen op de arbeidsmarkt. Het gaat over voortdurend productief zijn, over een langere periode, zo lichtte Boulogne toe. Vitaliteit en gezondheid worden daarbinnen ook belangrijker.

Bovendien is het niet alleen de werknemer die fit dient te blijven; vitaliteit is ook belangrijk voor de functies die zij vervullen. Zijn deze voldoende breed of juist smal genoeg? Hebben functies regelmogelijkheden en is er voldoende ruimte voor job carving?

De nieuwe arbeidsrelatie

De oude garanties – baanzekerheid, vast pensioen, AOW – gelden niet meer. Er ontstaat een nieuw soort arbeidsrelatie tussen werkgevers en werknemers, zo vertelde Boulogne, die meer weg heeft van een opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie. De nadruk komt meer te liggen op autonomie, zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid van de werknemer. De rol van HR wordt meer ondersteunend, of ‘toerustend’ in de woorden van Boulogne. Het psychologisch contract dat uitgaat van ‘lifelong employancy’ is achterhaald en verandert in arbeidsrelaties gebaseerd op ‘lifelong employability’. Hierbij worden mensen niet meer geactiveerd om iets nieuws te leren als ze al boventallig geworden zijn. Dan is het namelijk al te laat. Voortaan dient dit continu te gebeuren. Als werkgever dien je hier dus vooral een faciliterende rol te vervullen. Door geld, tijd en middelen aan te reiken voor die continue ontwikkeling.

Succesvol employability: Het eigenverantwoordelijkheidsmodel

In zijn nieuwe rol zorgt de werkgever voor grotere wendbaarheid en weerbaarheid van zijn organisatie en medewerkers. Daarnaast streeft hij continu naar een hogere kwaliteit van arbeid. De werknemer op zijn beurt is zelf verantwoordelijk voor de stappen die hij daartoe zet. De werkgever moet echter wel faciliteren met de juiste middelen volgens Boulogne: “Als iemand daar vervolgens gebruik van maakt, prima. Zo niet, ook prima.” In zijn visie gaan werkgevers bij voorkeur van kosten aan de achterkant, naar investeringen aan de voorkant als het gaat om opleiding & ontwikkeling. Medewerkers ontvangen in dat geval een eigen budget voor hun ontwikkeling, dat kan worden opgespaard en idealiter kan worden meegenomen naar een nieuwe werkgever.

En over het verschil dat vaak wordt verondersteld tussen de jongere en oudere generatie werknemers als het gaat over de motivatie om iets nieuws te leren? Daar was Boulogne vrij stellig over. Volgens hem heeft dat grotendeels te maken met prikkelarmoede. Managers geven de ‘oudjes’ minder budget en de jonge generatie meer, omdat er wordt verondersteld dat zij de toekomst zijn en dus meer nodig hebben. Maar ook dit perspectief verandert. Gelukkig. Iedereen wordt ouder en zal langer doorwerken. En elke generatie dient voor zijn arbeidsvitaliteit zijn eigen verantwoordelijkheid te nemen.

Aanpassingsvermogen

De werknemer van nu beschikt vooral over aanpassingsvermogen. Maar hier hoef je als werkgever niet heel veel in te investeren volgens Boulogne: mensen beschikken van nature over deze vaardigheid. Het betekent bij Achmea wel dat er waar bij werving- en selectie voorheen vooral eerst gekeken werd naar iemands diploma of carrièreprofiel, nu veel meer wordt gekeken naar persoonlijkheid. Beschik jij wel over self propelling vermogen? Heb je de juiste instelling? Wat doe je na tegenslag? Kun je jezelf opnieuw motiveren, activeren en stimuleren als iets een keer niet zo gaat als je had gehoopt of had verwacht? Dat zijn de belangrijke vragen geworden op basis waarvan een job-fit kan worden bepaald. En ook voor deze persoonlijke skills is de werknemer vanzelfsprekend zelf verantwoordelijk.

In het volgende en laatste deel van deze serie een overzicht van ontwikkelingen die duurzame inzetbaarheid juist nu zo onmiskenbaar belangrijk maken.

Uw medewerkers motiveren tot een leven lang leren? Download hier direct de whitepaper met tips uit de praktijk.